Deux lois et un principe pour décrivent le management !

Ou la déchéance du management des grandes entreprises

Alors que les sociétés du CAC40 devraient surperformer, elles stagnent voir régressent parfois, ou font tout simplement moins bien que ce qu’elles pourraient faire. Pourquoi ? Les raisons de ces contre-performances sont en fait découvertes depuis les années 50. Ce qui est extraordinaire, c’est qu’aussi vieux soient-ils, ces principes sont toujours et encore d’actualité.

Loi de Parkinson

Publiée en 1958 par Cyril Northcote Parkinson (historien naval anglais), “La loi de Parkinson” indique avec justesse qu’un individu à tendance à multiplier ses subordonnés. Nous le voyons tous dans nos entreprises qu’un moyen commode de prendre de l’influence est d’avoir de plus en plus de personnes sous ses ordres. Si l’entreprise n’offre pas suffisamment de progression hiérarchique, le subterfuge consiste à injecter artificiellement des subordonnées pas forcément utiles. Parkinson va plus loin, il indique que les managers qui procèdent ainsi subdivisent le travail de manière à se protéger et à créer des tâches et des besoins de coordination internes nécessitant l’embauche de subordonnés. Parkinson a établi ces constatations à partir de son observation de l’administration britannique et quantifiait l’augmentation des fonctionnaires à un rythme de 5 à 7 % l’an à volume de travail égal. Les fonctionnaires ayant tendance à se créer mutuellement du travail. Pour sortir de cette impasse le lancement d’une optimisation et simplification générale des procédures est nécessaire régulièrement avec, par exemple, pour objectif de réduire des 20 % les gaspillages. C’est ainsi que dans nos grandes entreprises sont lancées des tâches d’optimisation sous le doux nom de plan –20 % ou plan –30 %, de comité d’efficacité etc. tout cela à coup de cabinet extérieurs hors de prix.

Certains ont tendance à généraliser cette loi par le principe qu’une ressource disponible est inévitablement utilisée. C’est ainsi le cas des mémoires d’ordinateurs mais également des routes : plus nous en construisons plus nous avons de voitures qui les empruntant (Paradoxe de Jevons).

Le principe de Peter

Publié en 1969 par Laurence J. Peter (Docteur en Enseignement et directeur d’Ecole) et Raymond Hull, “Le principe de Peter” indique qu’un individu progresse dans l’entreprise jusqu’à ce qu’il devienne incompétent. Ce qui implique que plus on monte dans la hiérarchie plus on risque de trouver des incompétents ! Que faire d’eux lorsque leur incompétence est révélée ? Peter nous donne la solution, toujours très utilisée de nos jours : promouvoir l’incompétent à un poste prestigieux en principe, mais totalement inutile. C’est ainsi qu’il nuira le moins à l’entreprise. Ce procédé est d’autant plus utilisé que licencier un incompétent supposerait que son chef l’est aussi puisqu’il l’a promu ou conservé cet individu aussi longtemps à son poste. Peter va même jusqu’à quantifier la population d’une organisation. 10 % sont très incompétents, 20 % incompétents, 40 % sont modérément compétents, 20 % sont compétents et 10 % sont très compétents. Les extrêmes (très compétents et très incompétents) ne font en général pas partie de la hiérarchie. Les super-compétents sont un danger pour la hiérarchie, car ils voient tous les dysfonctionnements et proposent des améliorations qui risquent de bouleverser la hiérarchie et/ou de révéler l’incompétence de leurs chefs.

Peter remarque qu’il est préférable, lorsqu’on en a conscience, de se maintenir à des postes ou nous restons compétents. Pourquoi ? Simplement parce que c’est un facteur de bonheur personnel. Ainsi, l’explication est donnée de tous ces chefs exécrables qui pourrissent la vie de leurs employés ! Peter constate également que le refus d’une promotion (si l’on sent que l’on risque de devenir incompétent par exemple) est mal vu par la hiérarchie. C’est ainsi que, même les personnes lucides peuvent tomber elles aussi dans le piège du principe de Peter !

Principe de Dilbert

Publié en 1997, “Le principe de Dilbert” de Scott Adams (diplômé d’économie et de management, a été consultant pour Logitech) pousse le principe de Peter un peu plus loin, car il constate qu’avec le temps les constats de Peter se sont aggravés. « Les gens les moins compétents sont systématiquement affectés aux postes où ils risquent de causer le moins de dégâts : l'encadrement. », contrairement à Peter, le constat de Scott Adams est que les incompétents sont automatiquement promus aux postes d’encadrement, car ils y feraient moins de dégâts. Ce n’est pas incompatible avec le principe de Peter mais présuppose que les incompétents sont si nombreux et si vastement incompétents qu’il est nécessaire de les évincer des postes dangereux et donc, de les mettre à de vrais postes ou leur pouvoir de nuisance sera moindre. Evidemment, le principe de Dilbert est plus humoristique que scientifique. Qui sont-ils d’après Scott Adams ? Des personnages qui ne comprennent rien à la technologie et qui manquent de bon sens dans les cas les plus graves. Evidemment, nous avons tous en mémoire ou sous les yeux des directeurs comme décrits par Adams, qui tapent leur courrier à deux doigts avec la fulgurante rapidité d’un escargot et qui dès qu’ils doivent faire un transparent un tout petit peu évolué sous PowerPoint sont incapable de le faire seul et qui pourtant sont directeur R&D… Quant au bon sens, nous savons tous que c’est une denrée assez rare en fait. Les autres caractéristiques d’un mauvais manager sont les suivantes : faire des plannings et des budgets sans référence à la réalité, incapacité à récompenser le succès et à punir la fainéantise, pénalisation d’employés pour des erreurs d’origine managériale, incapacité à élever la morale des autres tout en l’abaissant de fait, incapacité à communiques des objectifs clairs et mobilisateurs, promotion d’une politique de ressource humaine sadique et diabolique, incapacité à déléguer et à faire confiance à ses subordonnés et nécessité de recevoir des rapports d’avancement détaillés et constants (micro- management). Evidemment avec tous ces détails donnés par Adams, nous devons nous rendre compte qu’il n’a pas toujours tort bien au contraire. Qui ne connait pas dans une grande entreprise un tel profil ?

Adams pense que les personnes compétentes, elles, n’ont aucune chance d’évoluer, car trop indispensables dans leur poste actuel. Là également, nous avons profusion d’exemples dans notre vie professionnelle de tous les jours. Des personnes appréciées dans leur travail cherchant à évoluer et à qui nous mettons des bâtons dans les roues, car nous savons qu’elles seront assez difficiles à remplacer…

Les tout petits principes d’Eugène

Le tableau est presque complet néanmoins il me faut ajouter ma touche personnelle avec ces quelques petites lois supplémentaires :

• Lorsque plusieurs possibilités s’offrent à une entreprise, c’est toujours la moins probable qui est choisie par la direction du groupe.
• Un manager incompétent pense sincèrement qu’il passe son temps à résoudre des problèmes alors qu’il ne fait que papillonner dans diverses réunions demandant à ses subordonnés de les résoudre pour lui
• Un manager incompétent pense que ses subordonnés sont en permanence à l’affut d’un travail qu’il aurait la bonté de leur donner et est furieux s’ils ne sont pas disponibles dans la seconde
• Les entretiens de fin d’année n’ont que pour but de faire nous croire que nous méritons l’augmentation que l’entreprise à décidée de nous donner
• Les incompétents donnent des objectifs annuels nombreux et variés pour être sûr que nous mériterons l’augmentation qu’ils pourront nous donner l’année suivante
• Les incompétents pensent qu’ils sont seuls à pouvoir sauver leur service pendant que leurs subordonnés réparent l’effet de leurs décisions désastreuses
• Un manager incompétent pense que ses subordonnés se dévoueront corps et âme pour réussir leurs propres objectifs permettant de débloquer leurs fortes primes
• Les incompétents pensent que la seule variable d’ajustement qu’ils ont en cas de crise est le nombre d’employés
• Les incompétents délocalisent sans hésitation, car ils pensent être à l’abri de par leur position hiérarchique et financière
• Un incompétent pense que les nombreux indicateurs qu’il demande chaque mois suffisent à garantir le succès de son entreprise s’ils sont bons
• Un incompétent fait suivre ses emails sans commentaire ou, s’il est de bonne humeur, avec un simple FYI (For Your Information, Pour Votre Information)
• Dans un service il vaut mieux prend le café trois par trois que tous ensemble, car un manager voyant la scène penserait qu’ils n’ont rien à faire

1958, 1969, 1997… Ces principes ne sont pas nouveaux et pourtant, combien d’actualité ! Jusqu’où le management des grandes entreprises et de l’administration peut-elle aller ? Vers quelle décadence nous entraîne-t-il ?